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ccc63色小姐 _微软重生背后:为什么是纳德拉?

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发布时间:2019-10-19 10:00:50 来源:中国报道
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微软重生背后:为什么是纳德拉?

他在微软帝国陷入增长停滞时接盘,在内部士气一片低沉时给员工注入了新鲜的文化动力,在公司方向迷茫时“重新找到了微软的灵魂”,并锚定战略。可以说,他在短时间内实现了make Microsoft great again.

苦难的个人历史塑造了纳德拉的同理心,而他将这种心理学概念发挥到了管理中。

“如果将创造新想法的能力和同理心两者结合起来,会产生巨大的影响力。”

----纳德拉

混沌创新评论出品

全文共4990字

有能力改变世界的CEO也许不占少数,如果说纳德拉有什么特别之处,那就是,他不只是卓越的技术专家和管理专家,还是一个知行合一的人文主义者。

2014年2月4日,是萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)上任微软首席执行官的第一天。他早早驱车前往微软园区,准备对员工展开一番讲话。

他写了一份10页的备忘录,回答董事会对CEO提出的几个重要问题:他的愿景是什么?实现这一愿景的战略是什么?他带领下的微软会取得什么样的成功?他们要从哪里出发?

2013年8月,微软成立以来的第二位CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)突然宣布辞职。整个秋天,记者们都在推测谁会接替他的位置,许多声誉显赫的名字出现在“候选人”清单上:福特汽车的CEO艾伦·穆拉利,被微软并购的Skype的托尼·贝茨,以及诺基亚的史蒂芬·埃洛普。

和许多候选人一样,纳德拉也被要求将自己的想法以备忘录的形式提交董事会。

在华尔街和硅谷看来,当时的微软是一个日渐没落的帝国——全球个人计算机出货量在经历几十年的稳定增长后,销量进入下滑状态。更重要的是,2014年,整个市场的格局已经发生变化:个人计算机出货量每季度只有约7000万台,而同期智能手机出货量已经超过3.5亿部。作为PC时代的王者,微软已经错失移动时代的机遇。

曾长期被视为蓝筹股的微软股票,一直处于低迷状态。2000年-2013年期间,从巅峰时期的6000亿美元市值一路缩水下滑,最终只有不到3000亿美元的市值,不及2000年辉煌时期的一半。而苹果和Google的股价正连创纪录。

更糟糕的是,连18个月前推出的windows 8也遭受冷遇。

微软病了。员工倦怠了,他们深感挫折,甚至相信只有外部人士才能让公司重新回到正轨。任何传言中的内部CEO人选都难以引起他们的共鸣,这其中当然包括纳德拉。

临危受命

这可能是你在微软的最后一份工作,如果失败了,你可能和它一起坠毁。”

纳德拉把车开进微软园区D工作室外面的停车场。1992年他加入微软时,园区的这一部分还不存在,而现在,放眼望去,周边已经建起了几十座低层办公楼。接下来的一个小时里,在D区工作室三层玻璃外墙建筑的中庭,将会挤满受邀参加公司全体会议暨直播会议的员工。

加入这家公司25年后,当时,纳德拉心里有一个声音无比清晰——“我们落后了”。

其实,在鲍尔默担任CEO的2000-2014年的十几年间,公司营收还是增长了三倍,利润也翻了一番,“这仍是一家利润丰厚的公司,”但问题是,它是否拥有未来?科技研究和咨询公司Jackdaw Research的分析师这样说,微软在短时间内不可能破产,关键是它会不会进入永久性衰退期?

那一年,微软的年度员工调查显示,大多数员工认为公司出现了严重的官僚政治,这也造成创新能力被压抑。

在纳德拉的自传《刷新》里,他提到一位漫画师在2011年画的一组美国各大科技公司的组织结构图,微软的情况实实在在对他造成困拢。

在这幅图里,亚马逊等级森严但有序;谷歌主体结构清晰,但产品和部门之间相互交错混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;苹果一个人说了算,这个人是谁大家都知道;庞大的甲骨文,法务部比工程部门显得更重要。

而微软,内部山头林立,山大王们互相“持枪对峙”。

微软重生背后:为什么是纳德拉?

这种严重的内斗局面,甚至让彭博社发表了一篇名为《你为什么不想成为微软CEO?》的文章。

当微软的CEO之谜揭晓时,纳德拉可能更像个“意外”。工程师出身的他不像其他候选人一样在商界呼风唤雨;而印度裔高管此前在美国大公司的天花板也就是一个副总裁的位置。

然而,微软选择纳德拉是有根有据的---他曾两次临危受命,扭转乾坤

2008年时,微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。其间,苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势,搜索和在线广告收入持续增长,而亚马逊悄悄推出了云服务。

一天,鲍尔默打电话给纳德拉,希望他担任工程部门负责人,负责开发在线搜索和广告业务,这就是后来的必应(Bing),也是微软最早开展的云业务之一。“你可要想好了,这可能是你在微软的最后一份工作,如果失败了,那可没有降落伞,你可能会和它一起坠毁”鲍尔默当时说。

纳德拉此前并没有搜索业务经验,也没有2C的履历,这个决定无疑充满风险。但事实证明,他的思维方式拯救了他,也拯救了微软。

纳德拉是一个不断突破“这不能做”的禁区的人。

接手必应后,纳德拉去湾区拜访了陆奇。当时陆奇是微软对手雅虎的高管,也是整个硅谷极力招揽的人才。初次与陆奇会面以后,纳德拉就知道可以从他身上学到很多东西,微软也会受益,所以他毫不犹豫地支持聘请陆奇——虽然在某种意义上,这可能阻碍他自己的晋升。

在纳德拉的努力下,搜索业务的市场份额一直在增长,利润高达数十亿美元。之后,鲍尔默对纳德拉释放出进一步的信任。2011年1月,他让后者接手公司刚刚起步的云业务。

这是一个更艰巨的挑战。微软已经错过了移动革命,纳德拉不想再错过云革命——这将是这个时代微软最大规模的转型。

在这种背景下,他做了什么呢?他把接管部门除了云以外所有的业务都干掉了。

纳德拉说:我说服团队采取一种有违直觉的战略,将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。”

2011年,在CEO还没有这样见解的情况下,一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定,而且那个时候,云是亏损的,原来的主营业务赚很多钱,他居然把这个部门的主营业务都转成了云。

后来,纳德拉成为CEO之后,更不断强化“云为先”战略:

  • 果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块,出售诺基亚业务;

  • 将资金(全球各地建数据中心)、人力等全部“弹药”集中于此;

  • 铺设云场景,262亿美金收购LinkedIn,将海量商业用户引向云;

  • 组织架构上理顺关系,Windows优先级下降,把云升至最高级;

2015财年,微软的云收入不过80亿美元,到了2017财年飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。至此,微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。

一个公司不能忘掉过去,是其不能成长的最大原因。纳德拉作为内部的一个人士,改变先前完全以Windows为中心的策略。他赋予公司大胆的新使命。

2017年,Office和云业务占据微软营收的70%。Windows部门的营收占比下降为17%。

在就职演说当天,纳德拉第一次以CEO的身份这样说:“我们的行业不尊重传统,只崇尚创新。”

他认为,如果微软消失了,必须要清楚这个世界会失去什么,“是时候重新发现我们的灵魂了”。

重拾灵魂

“若知道为何而生,遂可纳受一切。”

让每个人和每个组织都能获得强大的技术,即技术的全民化,这就是纳德拉给微软找到的新的灵魂。

纳德拉本人,就是个技术迷。他在微软的另一个头衔是,“技术布道者”,指那些推动某一标准或产品达到临界规模的人。

在他15岁的时候,父亲给他买了一台辛克莱ZX光谱计算机套件,该套件采用的Z80 CPU(中央处理器)是由一名从英特尔离职的工程师在20世纪70年代中期开发的。纳德拉形容,当时自己第一次体验到一种技术的意义深远。

纳德拉身处的行业里充满了这种众里寻她千百度的顿悟时刻,仿佛像尼采所说的:“若知道为何而生,遂可纳受一切。”

他最喜欢的书就是特雷西·基德尔写的《新机器的灵魂》,书中写道,技术无非就是那些开发它的人的共同灵魂。技术是迷人的,但更迷人的是设计者对技术的痴迷。

史蒂夫·乔布斯也是一个懂得什么是公司灵魂的人,他说:“人类创作最根本的灵魂就是设计,而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。”

“我们为什么而存在”?这是纳德拉在成为CEO之前被董事会问及最多的话题,对这个问题逐渐理清的过程,也重塑了他的技术世界观。

世界观是一个有趣的术语,植根于认知哲学。它是指一个人对跨越政治的、社会的和经济的整个世界总的看法。

在就职演讲上,纳德拉表示微软转向“移动为先,云为先”。他想象的是一个重视人类体验跨越设备流动的世界。在这样一个世界里,云使得这种流动成为可能,并产生新一代的智能经验。

“我们将赋能全球每一人、每一个组织,帮助他们成就不凡,”纳德拉说。

从封闭到开放

所有大公司的崩塌都是文化的崩塌,真正的变革依赖于文化的变革。

纳德拉在他的自传中坦承,微软的技术创新其实一直很强,公司落后的根本原因在于:颠覆自己极其成功的商业模式时畏首畏尾。

这间公司在iPad推出之前,就开始做平板电脑;早在Kindle推出之前,就开始开发电子阅读器。但它在这两个领域里都没能成为领导者。

所以纳德拉要做微软的变革者,让它放下高傲身段,实现转型。

具体而言,他推动了三个变化发生。

第一,重塑生产力和业务流程。

未来人们仍以个人方式从事重要工作,但协作是新常态,所以微软要开发赋能团队的工具。无论人们身在何处,也无论人们使用何种设备,数据、应用程序和设置等所有内容,都必须能在不同计算体验间移动。

第二, 构建智能云平台。

今天,每一个组织都需要新的云基础设施和应用程序,通过运用先进的分析工具、机器学习和人工智能,将海量数据转化为预测和分析能力。微软要让初创公司、小企业和大公司都能运用这些功能。

第三, 创造更个性化的计算,推动人们从需要Windows、到选择Windows进而爱上Windows。

纳德拉为微软划清了未来的战略发力点,聚焦出了主营业务。与此同时,他严格遵守关键洞见,杀伐果决地砍掉了与之不符合的业务,裁掉了2.6万人。

对外,纳德拉重新审视了微软在所处的行业中的形象和未来的格局。在20世纪90年代,微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴,新闻媒体的描述是:它总是行动迅速,努力竞争,让很多合作伙伴愤愤不已。

纳德拉决定彻底翻页,结束和谷歌、亚马逊等公司的彼此监管、斗争关系,打破长期的不信任壁垒,并开始和这些曾经的死对头公司建立合作伙伴关系。

这是一个伟大的边界开放,历史上第一次,微软低下头来,走向所有竞争对手。

回到2014年2月的那个寒冷的日子,微软董事会宣布他将出席CEO以后,纳德拉就把改造公司文化列为首要任务。

纳德拉写给董事会的备忘录中说,所有大公司的崩塌都是文化的崩塌,真正的变革依赖于文化的变革。

过去微软的文化是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知,证明自己是屋子里最聪明的人。所谓责任担当,主要是按时交付和完成数据目标。

尤其是死板的会议。开会之前,一切必须安排得井井有条,不能出任何差错。跨级别的会议基本是不可能的。如果一名高管想利用组织内一名级别较低的员工的能力和创造力,他需要邀请的是该员工的领导。

诸如此类,层级体系和啄食顺序是第一位的,如此一来,自发性和创造性也就受到压制。

纳德拉认为,要改变一家大公司的文化,得从改变个体开始。有能力改变世界的CEO也许不占少数,但要说纳德拉到底有什么是最可贵的,那就是,他不只是技术专家和管理专家,还是一个人文主义者。

纳德拉的妻子安努是一名建筑师,在怀孕36周时,安努经历了紧急剖宫手术,她的儿子扎因出生时,体重只有1.36千克,一声不哭。当时的纳德拉并不知道扎因的出生会对他们的生活产生多大影响。

由于胎儿宫内窒息造成了重度大脑瘫痪,扎因一直与轮椅为伴。但这还不是这对夫妻唯一的伤痛,他们的次女也被发现患有学习障碍症。为了给女儿常规教育,他们有5年不停往返于温哥华的学校和西雅图的家。

幸运的是,女儿在加拿大交到一些很优秀的朋友,纳德拉也发现,正是这些普遍存在的困境会让人产生同理心——孩子、大人、父母和老师之间更容易相互理解。

同理心对于解决任何地方的任何问题都至关重要,无论是微软的问题还是家中的问题。

孩子让纳德拉意识到,创造力和同理心,这两种能力结合起来,会产生巨大的影响力——所以,文化变革的关键是个人赋能。

2014年7月10日,上任后的第156天,纳德拉早上6点02分给公司全员发了一封邮件,“为加快创新步伐,我们必须发现我们的灵魂,即我们独一无二的核心。我们必须理解并拥抱只有微软才能带给世界的东西,以及我们如何才能再次改变世界。”

员工们很快就给出了回应,仅仅在最初的24小时里,纳德拉就收到了数百封来自不同地区的员工邮件。很多人在邮件里表示,在经历了多年的挫折之后,他们感受到了一种新能量。

纳德拉从鲍尔默手中接过微软的权杖时,估计没有人能想到,微软会如此快速重新崛起。

微软重生背后:为什么是纳德拉?

自纳德拉2014年上任以来,微软的市值翻番。今年6月,微软的市值突破一万亿美元,创历史新高,并且超过亚马逊和苹果,再度成为目前全世界市值最高的公司,领先后两位逾1000亿美元。

云业务是纳德拉带领微软走向重生的关键。纳德拉在自传里总结:

“云业务让我得到一系列以后要谨记在心的经验,其中,最重要的一条就是:领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化,以及它们之间的所有联系,并在这些洞察变得众所周知前率先反应,抢占先机。这是一种艺术,而不是科学。领导者未必总能做到正确,但平均成功率将会决定他在行业中的资历。”(完)

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